作者：佚名 來源：本站原創(chuàng)
對于大多數(shù)的農資生產企業(yè)來說，做當年的產品營銷計劃肯定是要站在企業(yè)大局前提下來做的，比如最近的一次對企業(yè)未來的幾年規(guī)劃展望，最近的一次對企業(yè)成長的目標和最近的一次對于企業(yè)產品營銷的定位。有了這些企業(yè)才能根據上一年的銷售數(shù)據來定位下一年的數(shù)據，有人講這就是戰(zhàn)略說得也沒問題，要把幾年的規(guī)劃大戰(zhàn)略轉化成每年既定目標的小戰(zhàn)略，而每年的小戰(zhàn)略目標也要根據每年的經濟、行業(yè)環(huán)境進行微調這就是我們講的企業(yè)營銷計劃。
農資企業(yè)進行農資招商時還要從多方面去考慮考察。對于銷售來說還要考核對比眾多的數(shù)據，比如整體市場占有率和局部市場占有率、農資代理經銷商和農資加盟商兩年或者幾年銷售對比、經銷商忠誠度、客戶回訪率、問題解決率等等。再細一些還有：員工出差時間對照和與市場銷售量的關系以及政策引導是否起到作用，作用大不大？示范田運作與觀摩活動起到的作用，對以后的作用在哪里等等？
農資代理商和農資加盟商其實只要把數(shù)據拿出來，與上一年或者前幾年的數(shù)據作對比就很明顯會感覺到做一些事情究竟是應該還是不應該，比如某地做了一年示范今年仍舊做了但還沒有產生銷售，那就要分析這里除了做示范是不是還沒有下力氣找到農資代理經銷商和農資加盟商；或者找到了經銷商，而經銷商是不是有能力；如果農資代理經銷商和農資加盟商有能力，那就要看公司政策是不是適合當?shù)亓?/span>。這些表格對比做得越細能夠發(fā)現(xiàn)的問題就越多，對于指導銷售是有大用途的。
對比市場機會有的農資生產企業(yè)對自己的定位很是清晰，比如他就只有一套簡單的復肥噴漿造粒生產設備，一年操作下來發(fā)現(xiàn)自銷3萬噸養(yǎng)活了近百名員工而且還積壓了部分原材料。今年因有政府補貼項目一些中標廠家時間緊任務重，就把一些單子給了他們來貼牌結果發(fā)現(xiàn)利潤并不少還省心。通過對大量相關數(shù)據的分析和對這一次項目的判斷，企業(yè)就要考慮是不是要在下年專門成立有關攻關項目部門，以及專找一些中標企業(yè)進行貼牌代加工了。
營銷政策是否要有重大改變有很多農資代理商和農資加盟商根本不把自己的營銷戰(zhàn)略當回事，又或者把自身的營銷戰(zhàn)略當作一紙空文，只是在臺上喊喊罷了，如是這樣就不要再鉆研這一條。一般情況下，一個企業(yè)的營銷戰(zhàn)略是不能隨意改動的，因為在制定前就是通過各方面的研究和推算而來的，是一個企業(yè)在某一段時期的總目標。
在這樣的市場環(huán)境大好形勢下，有銷售隊伍突破自己在第二年就將本部門銷售量增長了三倍，提成也相應增長了不只三倍那么這時會出現(xiàn)一些問題比如增長的提成能否發(fā)放、公司第二年的任務要如何實現(xiàn)突破性增長、營銷人員的工作積極性顯著提高及公司管理崗位人員意見頗大等等。在這個時候公司會不會對上年的營銷政策進行相應修改呢？說實話如果是往好的方向修改沒事，如果是通過減少一些人的既得利益來彌補另一些人的缺失那么產生的效果就不一定了。
對于企業(yè)內部各部門來說費用的增多直接可以轉化成生產力，比如營銷部門增加費用的直接反應就是老板夠意思，知道我們這一片現(xiàn)在需要錢現(xiàn)在有機會把銷售再往上抓一下了。而大多數(shù)的企業(yè)對營銷部門的費用是這樣的，去年100萬那么今年能不能90萬，銷售再上10%；說白了，你只看見增量了，也不能這樣啊，那不叫有序競爭，那叫自毀前程。
農資企業(yè)做營銷計劃大多很果斷因為有去年前年的模子，但真正實現(xiàn)這些營銷計劃后，能從中總結出一些東西以利于更好地為下年的營銷計劃做鋪墊才是更好的。營銷計劃要實際，更要敢兌現(xiàn)，說話算數(shù)的老板才是員工最喜歡的。 |