作者：佚名 來源：本站原創(chuàng)
目前對于農(nóng)資招商企業(yè)來講，渠道的優(yōu)化和調(diào)整是一個重要的問題，對于一些農(nóng)資企業(yè)，現(xiàn)在的農(nóng)資行業(yè)新形式下怎么樣去做好自我調(diào)整。現(xiàn)在的農(nóng)資加盟終端渠道下沉，農(nóng)資渠道主要是為代理商。慢慢的隨著區(qū)域作物種植結(jié)構(gòu)的變化，廠家農(nóng)資產(chǎn)品資源的調(diào)整，企業(yè)發(fā)展的定位做以調(diào)整，渠道的交叉越來越模糊了。我們都知道大自然萬物她們都有它們的生存方法，我們不可能去控制或者改變它們。 對于農(nóng)資招商企業(yè)來講，增加銷量最高效的方式要么增加產(chǎn)品的銷量，要么增加客戶的銷量。馬克思的資本論講述：資本家永遠追逐著利潤，企業(yè)的老板也更是如此。從廠家的角度來看自然要走渠道下沉之路，我們可以通過開發(fā)新客戶增加銷量的方式可以理解為空間換銷量。現(xiàn)在的農(nóng)資行業(yè)越來越難做，這和全球經(jīng)濟不景氣、農(nóng)副產(chǎn)品不值錢、原藥企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)農(nóng)資代理市場拉低產(chǎn)品價格、行業(yè)終端消費賒銷問題越來越嚴(yán)重�，F(xiàn)在做生意的，最擔(dān)心的不是庫存，而是資金的風(fēng)險，貨發(fā)出去了，尾款還沒收上來，這樣好不如不做生意。 我認(rèn)為推廣和服務(wù)主導(dǎo)權(quán)應(yīng)該在農(nóng)資代理商手中而不是廠家。已廠家微利，一個省即便是有幾十個人員在市場上，真真正正的做推廣和服務(wù)也不會起到很大的作用，更何況一般廠家在一個省也就幾個人。另外推廣和服務(wù)是需要種子、農(nóng)藥管理和栽培等各個方面相結(jié)合的。我們做生意很多時候也是要講感情的，感情不僅僅是對客戶，同時也包括農(nóng)資加盟終端零售店的一些產(chǎn)品，往往是已經(jīng)退出去的產(chǎn)品都不舍得放棄。廠家產(chǎn)品資源種類、產(chǎn)品的類型對于農(nóng)資招商市場作物需求往往是不夠的。資源大家都知道，想要比別的農(nóng)資加盟終端強就必須要有足夠的資源，只有足夠的資源我們才能突破，飛的更高，走的更遠。 我們要有聚焦原則，在這里主要包括作物聚焦，產(chǎn)品聚焦，農(nóng)資加盟渠道聚焦，服務(wù)聚焦等等。以科學(xué)管理角度來看，戰(zhàn)線拉的越長于是不好管理，企業(yè)管理也是如此，什么作物都不抓，不如去深究。渠道的評估是針對渠道投放的產(chǎn)品，是以作物為導(dǎo)向，渠道的評估還包括信譽度，農(nóng)資代理市場的操作。 |