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    對于大多數(shù)的農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)來說，做當年的產(chǎn)品營銷計劃肯定是要站在企業(yè)大局前提下來做的，比如最近的一次對企業(yè)未來的幾年規(guī)劃展望，最近的一次對企業(yè)成長的目標和最近的一次對于企業(yè)產(chǎn)品營銷的定位。有了這些企業(yè)才能根據(jù)上一年的銷售數(shù)據(jù)來定位下一年的數(shù)據(jù)，有人講這就是戰(zhàn)略說得也沒問題，要把幾年的規(guī)劃大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成每年既定目標的小戰(zhàn)略，而每年的小戰(zhàn)略目標也要根據(jù)每年的經(jīng)濟、行業(yè)環(huán)境進行微調(diào)這就是我們講的企業(yè)營銷計劃。
    農(nóng)資企業(yè)進行農(nóng)資招商時還要從多方面去考慮考察。對于銷售來說還要考核對比眾多的數(shù)據(jù)，比如整體市場占有率和局部市場占有率、農(nóng)資代理經(jīng)銷商和農(nóng)資加盟商兩年或者幾年銷售對比、經(jīng)銷商忠誠度、客戶回訪率、問題解決率等等。再細一些還有：員工出差時間對照和與市場銷售量的關(guān)系以及政策引導(dǎo)是否起到作用，作用大不大？示范田運作與觀摩活動起到的作用，對以后的作用在哪里等等？
    農(nóng)資代理商和農(nóng)資加盟商其實只要把數(shù)據(jù)拿出來，與上一年或者前幾年的數(shù)據(jù)作對比就很明顯會感覺到做一些事情究竟是應(yīng)該還是不應(yīng)該，比如某地做了一年示范今年仍舊做了但還沒有產(chǎn)生銷售，那就要分析這里除了做示范是不是還沒有下力氣找到農(nóng)資代理經(jīng)銷商和農(nóng)資加盟商；或者找到了經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商是不是有能力；如果農(nóng)資代理經(jīng)銷商和農(nóng)資加盟商有能力，那就要看公司政策是不是適合當?shù)亓?/span>。這些表格對比做得越細能夠發(fā)現(xiàn)的問題就越多，對于指導(dǎo)銷售是有大用途的。
    對比市場機會有的農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)對自己的定位很是清晰，比如他就只有一套簡單的復(fù)肥噴漿造粒生產(chǎn)設(shè)備，一年操作下來發(fā)現(xiàn)自銷3萬噸養(yǎng)活了近百名員工而且還積壓了部分原材料。今年因有*補貼項目一些中標廠家時間緊任務(wù)重，就把一些單子給了他們來OEM結(jié)果發(fā)現(xiàn)利潤并不少還省心。通過對大量相關(guān)數(shù)據(jù)的分析和對這一次項目的判斷，企業(yè)就要考慮是不是要在下年專門成立有關(guān)攻關(guān)項目部門，以及專找一些中標企業(yè)進行OEM代加工了。
    營銷政策是否要有重大改變有很多農(nóng)資代理商和農(nóng)資加盟商根本不把自己的營銷戰(zhàn)略當回事，又或者把自身的營銷戰(zhàn)略當作一紙空文，只是在臺上喊喊罷了，如是這樣就不要再鉆研這一條。一般情況下，一個企業(yè)的營銷戰(zhàn)略是不能隨意改動的，因為在制定前就是通過各方面的研究和推算而來的，是一個企業(yè)在某一段時期的總目標。
    在這樣的市場環(huán)境大好形勢下，有銷售隊伍突破自己在第二年就將本部門銷售量增長了三倍，提成也相應(yīng)增長了不只三倍那么這時會出現(xiàn)一些問題比如增長的提成能否發(fā)放、公司第二年的任務(wù)要如何實現(xiàn)突破性增長、營銷人員的工作積極性顯著提高及公司管理崗位人員意見頗大等等。在這個時候公司會不會對上年的營銷政策進行相應(yīng)修改呢？說實話如果是往好的方向修改沒事，如果是通過減少一些人的既得利益來彌補另一些人的缺失那么產(chǎn)生的效果就不一定了。
    對于企業(yè)里面各部門來說費用的增多直接可以轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，比如營銷部門增加費用的直接反應(yīng)就是老板夠意思，知道我們這一片現(xiàn)在需要錢現(xiàn)在有機會把銷售再往上抓一下了。而大多數(shù)的企業(yè)對營銷部門的費用是這樣的，去年100萬那么今年能不能90萬，銷售再上10%；說白了，你只看見增量了，也不能這樣啊，那不叫有序競爭，那叫自毀前程。
    農(nóng)資企業(yè)做營銷計劃大多很果斷因為有去年前年的模子，但真正實現(xiàn)這些營銷計劃后，能從中總結(jié)出一些東西以利于更好地為下年的營銷計劃做鋪墊才是更好的。營銷計劃要實際，更要敢兌現(xiàn)，說話算數(shù)的老板才是員工最喜歡的。